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績效測評“兩條腿”走路
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  在英國艾塞克斯郡的羅姆福德,梅爾•基利(Mel Keeley)和他建筑中心(Build Center)分部的員工幾乎沒時間學習高深的管理理論。他們為滿足顧客對磚頭和水泥的需求而忙得不可開交。

然而,當國際建筑產品集團沃爾斯利(Wolseley)推行一種以平衡記分卡為模型的績效測評制度時,正是他們這些在第一線的員工成為了測評對象。平衡記分卡涵蓋了一系列的財務和非財務目標。

“初次向我們提出這個想法時,我們有點懷疑,”基利先生承認。他手下的15名員工向本地建筑商和熱衷于自己動手的人提供建筑材料、內裝材料和電動租賃設備。

這家渴求盈利的富時100指數(FTSE-100)集團在其英國的“重頭”分部推行了這一制度,以便通過把新舊業務結合起來,并融入共同的文化和目標來提高績效。平衡記分卡把客戶滿意度和員工能動性等因素結合在一起,抵消了純財務測評的傳統偏差。

沃爾斯利從一開始就認識到,如果不能爭取到高層員工的支持,那該項目就毫無意義。“我們一直知道,我們要向頑固的分店經理推行這個制度。”英國董事總經理艾德里安•巴登(Adrian Barden)表示。他在掌管建筑分部時推出了這一方案。“它必須有意義,容易理解和進行測評,不然他們會把它當成垃圾。”

2001年末,分店經理和高管都參與了這個特別工作組,開始設計該方案。小組花了幾個月時間,確定了企業的一些關鍵因素以及如何對它們進行測評。他們敲定了17個因素,包括已動用資本回報率和銷售增長等財務指標,以及客戶滿意度、分店安全和來自首選供應商的采購等非財務指標。

為了讓分店了解每項測評指標的業績表現,該小組設計了一種交通燈系統。他們摒棄了“平衡記分卡”,采用了“R2G”(紅到綠)測評。這個縮寫表示把績效從無法接受(紅色)提高到可接受(黃色)再到優秀(綠色)的過程。測評結果在每個月都送達分店。

“隨著這些結果開始反饋,并且我們開始達到綠色,并知道它對分店所產生的影響,我們對此越來越有熱情,”基利先生表示,“它讓你集中在分店和業務的所有重要方面上。有時你真的很忙,就會忽略某個方面。這樣這個方面就馬上突出來了。”

沃爾斯利的方法直擊企業在執行戰略上所面臨挑戰的核心問題。羅伯特•卡普蘭(Robert Kaplan)和戴維•諾頓(David Norton)在上世紀90年代初設計了平衡記分卡。他們表示,在多數企業里,戰略的制定和執行之間存在“脫節”。他們在最近的研究中發現,平均95%的絕大多數雇員都不知道或不理解他們公司的戰略。該研究發表在了10月份的《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)上。
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